| 信息技術改善了S公司與供應商的關系，這是S公司未曾料到的巨大收獲。“這方面的收獲遠遠超過了提升生產效率和增加利潤”，這是S公司總裁Barlow的內心感受。
“這要歸功于公司董事會對‘競爭’的新認識”，Barlow說，“當然也要歸功于SCM系統帶來的可以察覺的新變化。”
一切為了防范
作為市場上舉足輕重的汽車制造商，S公司認為自己的核心能力在于整車設計和關鍵技術研發方面。零部件的生產和供應，則依賴近20家主要的供應商。
“長期以來，我們在零部件分包戰略上，一直處于十分矛盾的境地”，Barlow承認，“一方面，我們希望供應商能更好地適應整車技術的發展，以更低的成本提供產品；另一方面，我們也害怕提供太多的技術細節，將使他們更多了解關鍵技術，日后成為公司的強力競爭對手。”
“還有，也可能會提高他們討價還價的能力”，談到這個問題，Barlow使用的幾乎是標準的“波特競爭戰略術語”。
于是，在下達定單的同時，S公司制定了一系列“防范措施”，以限制——而不是鼓勵零部件供應商的技術能力。比如關鍵部件的生產，決不外包；成套系統如制動器、點火系統，決不“整體外包給同一個廠家”；盡可能尋找更多的供應商，以分散風險；決不與供應商討論新車型的關鍵設計技術……
“這么做的后果其實很清楚”，Barlow對過去的做法有這樣的評價，“除了信息交流和溝通的巨大成本之外，相互之間其實彌漫著‘互不信任’的氣氛。”
聚焦“雙贏”
“IT技術極大地改變了汽車行業的市場格局”，這對Barlow來說可不是一句空話。
“我們需要更快地了解客戶變化莫測的消費需求。這就意味著，我們不能總是只在總裝階段才發現問題所在”，這是董事會重新考慮公司的戰略方針時，Barlow強調的一個因素。
另一個重要因素是信息技術的廣泛使用。“IT已經使我們可以，而且應當重新定義與供應商的關系”，Barlow認為，“供應商不是我們的‘敵手’，讓他們越早參與到我們的新車型發展計劃中，越有利于實現我們過去一直效果平平的‘成本戰略’、‘品質戰略’。”
Barlow倡導這種“換個角度思考”的方式。供應商如果不能與S公司結成長期的戰略伙伴關系，他們的行為必然是“短期行為”。供應商需要的，不僅僅是“零部件定單”，他們更需要了解新車型的技術細節，以便改善自己的設計，包括新材料的使用和新工具的使用。
“如果供應商有降低制造成本的積極性，受益的不僅僅是他們，也是我們”，Barlow認為，“雙贏”的局面符合客戶利益，當然也符合S公司與供應商之間的共同利益。
要競爭，更要合作
事實上，是信息技術使Barlow的設想有了現實的基礎。在S公司的ERP系統投入運行以來，Barlow已經看到大量的生產數據、成本數據，需要更好地利用和挖掘，才能對價值增值有所貢獻。
“縮減成本的努力是管理者永恒的挑戰，但不是惟一的挑戰”，有豐富制造業管理經驗的Barlow清楚地知道，現今制造業企業的日常開支，加上勞動力支出，不會超過公司平均制造成本的10%。
“有超過55%的支出項目，是零部件采購、外包業務和服務”，Barlow認為，如何從這一大塊成本費用上，獲得進一步改善的可能，“只有轉變策略，與供應商全面合作。”
S公司倡導的SCM項目，就是在這樣的共同認識下，與供應商聯手做起來的。“過去我們會自己搞一個信息系統，然后簡單地‘推’給這個系統的使用者”，Barlow解釋說，“現在我們從一開始就邀請合作伙伴參加這個計劃。”
S公司認為，將這種凝結著良好合作關系的設想，帶到SCM系統的建設中來，是確保SCM能發揮更大效能的保證。事實證明了S公司的遠見。
傳統競爭策略的三大貽害
1980年，管理大師邁克爾·波特(Michael Porter)出版了《競爭戰略》一書，引起了企業界的強烈反響。一時間，企業經營者紛紛將經營策略的重心，放置在如何打擊競爭者、如何削弱競爭者的實力，以及如何蠶食或鯨吞競爭對手的市場份額上。“競爭者”、“議價能力(討價還價的能力)”、“波特競爭模型”成為企業競爭戰略的標準術語，競爭的理念充斥著企業經營決策層。
20世紀90年代以來，特別在IT技術和互聯網日益普及的今天，情況發生了變化。世界經濟正在結成一張龐大的以經濟、信息、技術乃至政治為紐帶的關系網絡，每個國家和地區，每個企業及個人，都成為這個網絡上的結點，彼此之間既緊密關聯又相互制約。
這種以關系為基礎、以相互依存為根本特征、以創造價值為導向的新型經濟格局，使企業逐步認識到，作為一個經濟組織，其存在的合理性是為社會創造價值并滿足需求。競爭，只是企業生存和發展的手段之一，而不是目的。
這就是20世紀90年代中期，哈佛商學院教授Adam Brandenburger和耶魯大學管理學院教授Barry Nalebuff共同出版的著作《競合(Co-opetition)》，所顯示出的洞察和遠見。
Brandenburger和Nalebuff將競爭(Competition)與合作(Cooperation)組合起來，創造了一個新詞“競合(Co-opetition)”，并指出“傳統競爭策略的三大貽害”是：競爭性市場事實上阻礙了大量“替代者(Complementor)”的創新；競爭策略大大減少了組織間關系的多樣性和復雜性；由于對抗，給競爭參與者帶來了巨大的精神創傷。
“競合”的思想，一改傳統“魚死網破”的競爭思路，倡導“雙贏策略”(Win-win game)，認為企業間的關系不是僵化的“成敗”，而是富有活力的“價值創新”。競合的實質，不僅是實現企業優勢要素的互補，增強競爭雙方的實力；而且是作為某種深層次的競爭戰略加以實施的，以促成企業建立和鞏固市場地位。
在雙贏的市場格局中，企業組織之間、組織與個人之間，事實上形成了一個有機的“共生(Symbiosis)”網絡，能激發這個共生網絡產生價值增值的企業關系，顯然不是簡單的“輸贏”格局。
應當看到的是，這個巨大的“價值共生網絡”，只有在今天信息技術高度發達的時代，才有了更加真實的意義。網絡化的市場關系，大大加強了企業組織之間的依賴程度，增加了企業之間信息資源的流動性，也大大降低了有形的市場壁壘。
信息化的環境下，如何增強企業間的合作與協同，是所有企業面臨的共同問題，這個問題的共同特征是：企業將面對飛速變化的市場環境，互惠互利的競合戰略，超越了價格戰、技術防范等單純的競爭法則，將成為現代企業看待競爭的新視角，也是網絡時代企業生存必要的游戲規則。 |
